Oorzaken van burn-out en wat eraan doen om dit fenomeen te vermijden

Op vrijdag 3 februari was er voor artsen met welke ik samenwerk een opening van het Huis voor Werk. Ik had de eer om Professor H. De Witte, gewoon hoogleraar KU Leuven, bereid te hebben gevonden om te vertellen over burn-out.

De Professor stelt dat burnout in essentie, per definitie een werkgebonden fenomeen is en voegt eraan toe dat het in de kern er op neer komt dat het burn-outslachtoffer :

“ veel te lang, veel te zwaar belast is geweest”,

= “veel te lang en veel te intens over de eigen grenzen is gegaan”

“te weinig hulpbronnen heeft gehad ter ondersteuning”
“er te weinig tijd is geweest voor recuperatie, het opladen van batterijen”.

Vervolgens stelt hij dat “de hoofdoorzaak van burn-out bij het werk en bij de werkkenmerken ligt, er werd van de persoon te veel gevergd”. De werkeisen komen als belangrijker naar voor dan de hulpbronnen, en er zijn te weinig recuperatiemogelijkheden geweest tijdens (en na) het uitvoeren van het werk”.

En zo schetst de Professor een psychologisch pad : (over)belasting leidt tot uitputting, die leidt tot controleverlies en mentaal afstand nemen, waardoor de uitputting op termijn terug vergroot; deze kan op zijn beurt ook leiden tot een daling van de professionele bekwaamheid.

Heel erg interessant werd het toen de Professor het had over de werkkenmerken, t.w. de (te hoge) werkeisen en de (te beperkt aanwezige) hulpbronnen. Deze specificeert hij en spreekt bij werkeisen over te hoge werkdruk, onduidelijke taken en rolconflicten, emotionele belasting en jobonzekerheid; en bij hulpbronnen over te weinig vaardigheidsbenutting, autonomie en inspraak, en te weinig steun van collega’s en leidinggevenden.

De persoonlijksheidskenmerken (bijv. zelfvertrouwen, veerkracht en emotionele labiliteit) spelen volgens het onderzoek waarop de Professor zich baseert een minder rechtstreekse rol : “ze hebben een invloed, maar ze zijn van secundair belang. Ze versterken of verzwakken de invloed van de werkkenmerken (moderatie)”.

Kijkend naar oplossingen zou ikzelf, verderbouwend op de bevindingen van Prof. De Witte stellen dat, ook al legt hij het grootste deel van de verantwoordelijkheid bij het werk, dus bij de werkgever, dat er een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid is bij de baas/directie, de leidinggevende en de medewerker:

leidinggevenden zijn niet bij machte om te bepalen dat er minder werk moet worden gedaan, dat kan alleen de (grote) baas of de directie, en dan nog erg beperkt. De economische situatie is immers zo dat slechts zeer weinig werkgevers de druk kunnen verlagen; meer volk aanwerven, tja, we weten ook hoe de loonkosten het voorbije jaar zijn gestegen…

Leidinggevenden verdelen het werk over hun medewerkers en hierbij is het cruciaal dat er inspraak (‘autonomie’) en een goede communicatie is, van de leidinggevende naar de medewerker om onduidelijke en conflictuerende taken te voorkomen, maar ook van de medewerker naar zijn leidinggevende!

Zeggen dat het onduidelijk is wat de leidinggevende wil, is al niet makkelijk omdat mensen zo graag de indruk geven alles meteen begrepen te hebben. Ook is aangeven dat het genoeg is, dat het schip al voldoende geladen is, iets waarin vele mensen met een burn-out niet goed kunnen; dat hebben ze ook nooit geleerd! We krijgen op school taken, die alle af moeten zijn en we leren te streven naar de 10/10, naar 100%, terwijl we op het werk in een omgeving komen van afwegen wat dat wel en niet kan gebeuren, een kwestie van prioriteiten, planning en (!) overleg. Mensen die hierin slecht zijn, omdat ze zo graag scoren bij de baas/leidinggevende, en doen wat die vraagt, die streven naar waardering, die hunkeren naar appreciatie, naar een pluim, naar een ‘excellent’ op het evaluatieblad, naar een schouderklop… die vallen uit met een burn-out! Mensen die dat wel kunnen, die wel hun grenzen kennen en kunnen respecteren, die niet over hun krachten gaan, en die wel in overleg gaan omdat ze ook wel begrijpen dat de baas er alle belang bij heeft dat mensen open kunnen zeggen dat het genoeg is en tijdig kunnen aangeven dat het niet (meer) lukt, die worden niet ziek.

Ook de leidinggevende heeft een belangrijke taak: in gesprek gaan met zijn mensen en ervoor zorgen dat het werk niet zozeer gelijk verdeeld is (ook), maar vooral dat de sterkste schouders het meeste dragen, en dat mensen worden ingezet op hun talenten. En nog belangrijker en aansluitend bij de openheid bij de medewerker, is het creëren van een werkklimaat waarin er collegialiteit heerst medewerkers en mensen kunnen aangeven dat ze het niet kunnen, of beter wat ze wel en niet kunnen, dat ze kunnen vertellen waarin goed en minder goed zijn, een klimaat waarin mensen fouten mogen maken, vergissingen kunnen toegeven, waar mensen mekaar (onder)steunen en in overleg helpen om de doelen te bereiken; een meer coachende leidinggevende stijl dus. Leidinggevenden bewust maken van het belang van het juiste klimaat, en ook leren ‘het klimaat’ aan te voelen en oog te hebben voor wat er leeft in het team en bij elk teamlid afzonderlijk, dat is echt leidinggeven!

Is het niet dat waarnaar we allen streven?